قياس عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي: أبعد من الضجيج

تضع مسألة العائد على الاستثمار في الذكاء الاصطناعي معظم المؤسسات في موقف غير مريح. لا لأن المكاسب غائبة، بل لأن مناهج القياس الموروثة عن مشاريع تقنية المعلومات التقليدية لا تنطبق جيدًا، ولأن البديل — التخلي عن القياس باسم الطابع «الاستراتيجي» للاستثمار — لا يصمد أمام لجنة تدقيق.

العقبة الأولى أن قيمة مشروع الذكاء الاصطناعي نادرًا ما تظهر حيث نتوقعها.

مساعد كتابة يُنشر لتوفير وقت فرق المبيعات ينتج أثره غالبًا في مكان آخر: لا في زمن التحرير، وهو هامشي، بل في أن عروضًا لم تكن تُرسل قط لضيق الوقت صارت تُرسل. المكسب ليس إنتاجية، بل حجم نشاط. وقياس زمن التحرير لن يُظهر شيئًا.

العقبة الثانية هي العزو. حين يتحسن مؤشر عمل بعد نشر الذكاء الاصطناعي، نادرًا ما يمكن عزل الحصة العائدة إلى النموذج. فأشياء أخرى تغيّرت: الفرق دُرّبت، والمسارات رُوجعت، واهتمام الإدارة انصبّ على الموضوع. وهذه الصعوبة ليست خاصة بالذكاء الاصطناعي، لكنها حادة هنا لأن مشاريعه تقترن دائمًا تقريبًا بتحوّل في العمل نفسه.

العقبة الثالثة، وهي الأكثر كلفة، هي التفكير مشروعًا بمشروع بينما معظم القيمة تراكمية. حالة الاستخدام الأولى في المؤسسة تتحمل كامل عبء التأسيس: المنصة، والكفاءات، وقواعد الحوكمة، ومنحنى تعلّم الفرق. وعائدها المنفرد ضعيف دائمًا تقريبًا. أما حالة الاستخدام الثالثة، التي تعيد استعمال هذا الأساس، فتُظهر أرقامًا مغرية دون أن تكون دفعت شيئًا. وتقييم كل مشروع على حدة يقود إذن إلى خطأين متناظرين: إيقاف برنامج بعد حالة استخدام أولى عُدّت مخيّبة، أو تضخيم مردود محفظة انطلاقًا من آخر إضافاتها.

المثال التالي تركيب: يجمع ملاحظات من سياقات مختلفة دون أن يعيد إنتاج حالة واقعية. إدارة تنشر أداة لمساندة معالجة الملفات وتحسب توفيرًا بنسبة عشرين بالمئة من زمن المعالجة، أي ما يعادل عدة وظائف. الرقم صحيح. ومع ذلك لا يترجَم إلى أي وفر، لسبب بسيط: الوقت المحرَّر موزّع على أربعين شخصًا، بضع عشرات من الدقائق يوميًا لكل منهم. هذا الوقت غير قابل للقياس ولا للنقل ولا للإلغاء. لقد تبدّد. في المقابل، تحقق المؤسسة نفسها مكسبًا ملموسًا تمامًا في حالة استخدام أخرى، أقل تواضعًا بالنسبة المئوية لكنها متركزة على فريق من ثلاثة أشخاص يعالج عنق زجاجة: هناك، يستوعب الوقت المحرَّر ارتفاعًا في النشاط دون توظيف.

الدرس بنيوي: الوقت الموفَّر لا يصبح قيمة إلا إذا تركّز في مكان ما. وهذا المبدأ نطبّقه منذ مرحلة التأطير في كايروس إمبالس. قبل تقدير مكاسب حالة استخدام، نطرح سؤالًا غير سارّ لكنه ضروري: إذا نجح هذا المشروع نجاحًا تامًا، فما الذي يتغير عمليًا في الحسابات أو في قدرة المؤسسة؟ وإذا كان الجواب «ستكون الفرق أكثر ارتياحًا»، فقد يظل المشروع وجيهًا، لكن لا ينبغي وعده بعائد لن يحققه.

وتستحق ثلاث عائلات من القيمة التمييز، لأنها لا تُقاس بالطريقة نفسها. قيمة الكفاءة — فعل الشيء نفسه بموارد أقل — هي الأسهل حسابًا والأكثر وهمًا في الغالب، للسبب المتعلق بالتبدد أعلاه. وقيمة القدرة — فعل ما لم يكن ممكنًا، ومعالجة حجم غير متاح، والرد في مهلة مستحيلة — أصعب في التقدير وأكثر واقعية بكثير. وقيمة المخاطر — تفادي خطأ، وكشف حالة شاذة، وتوثيق قرار — لا تُقاس إلا بعدد الحوادث المتفاداة، وهو ما يفترض معرفة تواترها السابق.

ويستحق اعتراض متكرر جوابًا: يرى بعض القادة أن الذكاء الاصطناعي استثمار استراتيجي يفلت بطبيعته من حساب المردودية. وهذا موقف خطر. لا لأنه خاطئ دائمًا، بل لأنه يجعل البرنامج بلا دفاع عند أول مفاضلة ميزانية صعبة. فالمبادرة التي لا يستطيع أحد وصف ما أنتجته ستُقطع، مهما كانت قيمتها الفعلية. والقياس الناقص خير من عدم القياس.

نقطة أخيرة كثيرًا ما تُنسى: الكلفة. كلفة نظام الذكاء الاصطناعي ليست كلفة تطويره. إنها تشمل الاستدلال، الذي يُدفع بالاستخدام ويرتفع مع التبنّي — فالنجاح أغلى من الفشل — إضافة إلى المراقبة، وإعادة التدريب الدورية، ووقت الإشراف البشري. والمؤسسات التي ترصد ميزانية المشروع دون ميزانية سنوات التشغيل الثلاث التالية تكتشف الكلفة الحقيقية في أسوأ لحظة.

ثلاثة أسئلة في الختام. بالنسبة لكل حالة استخدام جارية، هل نستطيع تسمية بند الحسابات أو مؤشر القدرة الذي يفترض أن تحركه؟ هل المكسب المتوقع متركز على فريق واحد أم مبدَّد على عدد كبير من الأشخاص؟ وهل قدّرنا كلفة التشغيل على ثلاث سنوات، أم كلفة البناء وحدها؟